在拉斯維加斯舉行的 2026 年 HIMSS 全球醫療資訊管理大會暨展覽會（HIMSS Global Health Conference & Exposition）上，醫療產業高階主管們探討了在持續變動的環境中做出關鍵決策的過程。由於傳統的管理模式已不敷使用，許多領導者正轉向為資訊不完整且風險極高的情境所設計的全新決策框架。

在名為「引領醫療混沌：當傳統方法失效時，高階主管如何決策」（Leading Through Healthcare Chaos: How Executives Make Decisions When the Playbooks Fail）的會議中，美國退伍軍人事務部（U.S. Department of Veterans Affairs）前副資訊長兼人事長 Nathan Tierney 表示，現今的醫療領導者身處一個不斷變動的環境，其中充斥著財務壓力、人力不穩定、網路安全風險以及快速的技術變革。這導致領導者必須在資訊不完整且持續的營運壓力下做出重大決策。

Tierney 認為，人力不穩定往往是更深層組織挑戰中最明顯的症狀。醫療機構經常試圖直接關注員工個人，而非影響工作環境的根本決策結構，以此來解決倦怠和人員配置挑戰。Tierney 說：「你無法單靠穩定員工來穩定勞動力，而是要透過穩定決策來實現。」

Tierney 指出，專為穩定環境設計的領導模式，在組織面臨持續波動時往往會崩潰。在這種情況下，高階主管們常常會陷入可預測的行為模式，反而無意間使問題變得更糟。其中一種常見的模式是組織以行動代替決策。會議增加、活動加速，但責任歸屬卻變得越來越不明確。雖然表面上看起來進展順利，但由於缺乏明確的問責制，導致整個組織都感到困惑和疲勞。

另一種模式是領導者允許同情心取代清晰度。為了保護員工在充滿挑戰的時期，他們會避免進行艱難的對話和處理績效問題。然而，隨著時間的推移，標準開始下降，高績效員工會因為有毒行為持續存在而選擇離開。

第三種模式是文化延遲，也就是將困難的決策一再推遲到未來的會議。在這種環境中，非正式的權力結構通常會出現，而檯面下的決策開始大量湧現，有時甚至會導致未經批准的技術部署或影子 IT。

Tierney 說：「這些模式都會削弱整個組織的信任。」他並指出，當領導者延遲解決複雜的問題時，「決策債務」就會累積，隨著時間的推移，這些問題會變得更加昂貴且更具破壞性。

為了應對這些挑戰，Tierney 概述了一個專為高壓環境設計的決策框架。這種名為「SPAR」的方法側重於四個步驟：止血（stop the bleeding）、果斷優先（prioritize ruthlessly）、果斷行動（act decisively）和更聰明地重建（rebuild smarter）。

第一步迫使領導者面對，如果在接下來的 30 天內不採取任何行動，情況會惡化到什麼程度。這種診斷練習將注意力轉向正在惡化的風險，而不是僅僅令人感到不舒服的問題。組織必須積極地優先考慮各項措施，即使這需要放棄長期專案或「神主牌」。從那裡開始，領導者必須明確定義誰擁有決策權，以及決策會立即帶來哪些改變。Tierney 說：「決策的真正考驗是清晰度是否提高。」

從他的角度來看，領導者必須掌握塑造決策方式背後的結構和紀律的能力，並指出當混亂來自環境時，領導力能夠提供清晰度，進而帶來勞動力的穩定。Tierney 說：「我們無法消除醫療產業的波動性。擔心你能控制的事情，而不是你無法控制的事情，像是消除決策方式的波動性。」

面對醫療產業的持續變動與多重危機，台灣的醫療機構也面臨相似的挑戰。如何在有限資源下做出最佳決策，維持醫療服務品質並穩定人力，考驗著台灣醫療管理者的應變能力。導入如「SPAR」之類的決策框架，或許可協助台灣醫療機構更有效地應對未來的挑戰。