儘管目標與關鍵結果（OKR）這套目標管理框架在全球企業界廣受青睞，但根據《JBpress Innovation Review》報導，許多日本企業在導入後卻未能達到預期效果，甚至在實際運作上遭遇困境，凸顯出對其核心精神理解不足的問題。

OKR（Objective and Key Results）主要由「目標（Objective）」與「關鍵結果（Key Results）」兩部分組成。目標是設定定性、鼓舞人心且具野心的願景，闡述「想成就什麼」。關鍵結果則是衡量目標是否達成，通常設定2至5個可量化的指標，確保成果一目瞭然。

這套框架的設計初衷，是引導團隊設定難度高且具挑戰性的目標，透過自主性的嘗試與驗證來推動進步。即使最終未能百分之百達成目標，其過程中自發性的努力，往往也能帶來超越保守目標的成果。由於OKR目標的挑戰性，通常不會預期完全達成，因此評估時應採取客觀的絕對評價。

然而，許多導入OKR的企業卻傳出現場困惑的聲音，例如「目的最終變得模糊不清」、「若不應用於績效評估則難以使用」、「未能產生所謂的『登月計畫』（moonshot，指極具野心的突破性專案）」等。這些反饋顯示，企業在導入OKR後，其影響力並未達到最初的設想。

事實上，OKR的核心理念，如「野心勃勃的目標（stretch goal）」與「自主導向的團隊」，與管理學大師彼得·德魯克（Peter Drucker）在1950年代提出的「目標管理與自我控制（Management by Objectives and self-control）」本質上並無二致。德魯克強調，人們對於自己設定的目標，會產生更強烈的責任感與動力。而英特爾（Intel）前執行長安迪·葛洛夫（安迪·葛洛夫）便是將德魯克的管理哲學，發展並實踐為日後被Google等企業廣泛採用的OKR管理模式。